潘庆的破局点：体系力是重塑捷豹路虎的金钥匙

撰文|钱 蕾/编辑|禾 子

屈指算来，捷豹路虎全球董事、捷豹路虎中国总裁潘庆兼任联合市场销售与服务机构（ IMSS 联合机构）代理总裁一职已经有100天时间，百日新政，潘庆做了哪些变革？他的破局点又是什么？捷豹路虎未来将被重塑为一家怎样的公司？中国市场又会将捷豹路虎引向何处？4月10日，《禾颜阅车》在捷豹路虎的上海总部采访了潘庆。

直面痛点：做减法止血

“捷豹路虎在中国市场只有9年时间，这9年中很长一段时间又都处于高速增长阶段。”潘庆直截了当地指出了捷豹路虎所问题所在，没有丝毫的回避：“这个体系没有经历过风雨，所以当它遇到严寒的时候一定很难。快速增长掩盖了很多问题。”

自2010年进入中国市场后，捷豹路虎的一路高走几乎由中国市场来改写。中国市场在捷豹路虎进入后的第7年就完成了从“最大单一市场”到“全球最大市场”的转变。2017年，捷豹路虎中国市场销量达到巅峰的146,399辆，这一数字已超越了捷豹路虎在欧洲市场的全年销量。2018年，中国整体车市遭遇28年来的首次负增长，捷豹路虎在中国市场的当年销量下降为11.5万辆左右。

客观地说，捷豹路虎的销量波动既是个案，也映射出整个行业的普遍性问题。中国车市一路高歌的时代过去了，车市下行是企业基本功较量的真正开始。就像潘庆所说，基本功的问题是绕不过去的，不在现在发生也会在以后出现。

“止血的确意味着阵痛，做秀其实是最简单的，但无法持续。”潘庆接手联合机构代理总裁后，像一个医生一样对捷豹路虎的上上下下做了诊断和把脉，指出了捷豹路虎2018年的痛点所在：快速增长下基本功不扎实；体系销售能力弱；经销商盈利能力差。

针对这些痛点，潘庆首先理顺的是经销商体系。“政策的引导非常重要，如果政策制定是正确的，量只是一个结果。”在潘庆看来，市场不好的情况下最应该做的事情是减法，简化商务政策和流程、变管理模式为服务导向、变被动调整为主动出击，一系列围绕基本功的变革举措正在有针对性地展开。从第一季度销售目标达成情况来看，已经初见成效：零售基本达标，批售则超额达标。“今年第一季度的销售情况已经是过去9个月内的最佳表现。”不过，潘庆认为，捷豹路虎的目前库存情况虽有优化但并未达到最终的目标，“库存深度优于豪华车平均值才算达标。”

破局点：重构体系力

基于持续发展的考量，潘庆给捷豹路虎开出的药方是：重构体系力，建立全新的需求拉动型销售体系。其中，营销体系包括经销商体系又是这个体系能力的关键。“我们希望通过团队的努力能把经销商体系能力提长到平均值以上。”在这个大计划下，重点抓盈利能力、品牌建设、产品力、管理及开源五件事。

体系力这个词的提法源于著名咨询公司博斯提出的“能力体系”（Capbilities System）的概念，“能力体系”理念指出，企业要成功的话，必须将其少数的关键能力通过公司的人、知识、系统工具及流程关联起来，形成一种体系，当这个体系顺畅地运作起来时，企业就能制胜。体系力对每个职位要有非常明确的定义，需要很多部门要通力合作。

构筑一个强大的体系竞争力，不仅仅可以弥补短板，更在于能创造长板。对于在中国市场打拼不到10年的捷豹路虎来说，这是一个基于治本的药方。不过，体系力的构建需要有良好的基础，也需要时间。也就是说，“地基”打好了，企业体系力才不是空中楼阁，才能够有序推进，当各方面能力达标时，体系力才会真正起到作用，这也是潘庆强调要练基本功的原因。

“做这件事情是需要勇气，需要睿智，但是也需要持之以恒的精神，更需要双方股东的理解和支持。”潘庆说：“你要知道你做出会带来阵痛的决定以后意味着什么，我们的压力的的确确很大。”从今年一月份起，潘庆为捷豹路虎规划的三个阶段是：第一阶段是稳定局面，要确保经销商盈利，保证生产和供应商的正常运转；第二阶段是恢复信心；第三个阶段就是销售质量的提升，客户满意度提升。而当这几个方面都做到时，销售数量只是一个结果。

“我们有非常好的产品线。”潘庆说，目前已经对产品销售采取了两项措施。一是英雄车型，重点是走量；二是“形象大使”车型，重点是提升品牌体验。但潘庆强调，不会因为现在是汽车市场的严冬就忽略了品牌的建设。“只有当我们关注品牌建设的时候，当汽车市场回暖，才有可能有一个更好的正向发展，才有产品力。”

中国市场：轴心使命不变

2019年对中国汽车业来说是个比较独特的年份，一方面，从时间点上它是合资时代和后合资时代的一个分水岭，合资时代的思维和模式开始远去和淡化，而随着后合资时代的到来，后合资时代带来的压力也越来越突显；另一方面，传统汽车业频频遭到了来自非汽车业的挑战。而偏偏在这个时间点上，中国车市又遭遇了28年来罕见的负增长。

今年3月，大众CEO迪斯提出大众未来将转型为软件驱动型公司，福特随后也抛出了未来变革之道，在这些战略中有一个共同点就是“用中国市场引领全球”。其实，潘庆在捷豹路虎上任不久就提出“要把中国打造为捷豹路虎全球全方位创新中心”的战略设想，现在看来，当时的这个提法非常具有前瞻性。“所有在十字路口的企业都要做一个决定：什么是未来业务？未来业务的重点到底在哪里？”潘庆说，每个企业都要思考现有的结构团队有没有能力根据每个公司未来的决定做到这些事情。“如果做不到，企业就要去转型。”

“在智能网联、自动驾驶等方面中国已经走在最前端。”潘庆透露，捷豹路虎与宁德时代的合作目前已经建立起10个人的电池研发团队，这些在中国本土化的研发成果会反哺给全球“宁德的电池可以全球化。”而在和百度等科技公司合作的诸如自动驾驶方面的技术研发将可能会先用于中国市场。

“（用中国市场引领全球）这条路不会改。”潘庆表示：“中国市场的作用，除了销售贡献，引领全球应该是我们去做的事情。”未来属于合作，没有任何一个厂家能在所有的地方变成专家或者有这么多研发能力。“谁越早认清这条路谁会走得越远。”其实，对于所有的汽车企业来说，中国市场的轴心效应已经越来越明显。“中国市场‘着凉’了以后，全球所有市场都得了‘肺炎’，毫无例外，这就是真正中国市场在全球的地位。”

禾颜阅车点评：

作为一个职业经理人，潘庆选择基于企业未来的发展进行变革和调整不仅是一种个人的担当，也值得当下在中国车市步入负增长后每个企业思考。迅速“变现”的考核最如果简单地只看销量数据，而忽视了企业的体系力的建设，往往会陷入恶性循环的怪圈。这就是为什么选择做秀容易选择止血难，因为一定会有阵痛。而可持续的发展才是未来行得通的和站得稳的长久之计。

在潘庆的办公室中，挂着一幅捷豹路虎CSR项目援助的山区女童的巨幅照片，这个面部沾着尘土的5岁小女孩有一双明亮而纯净的眼睛，但这双黑亮的双眼透出的却是与年龄并不相符的目光。她的清澈像一首无声的交响曲，让你听到命运的声音，也告诉你什么是倔强和坚毅。“她就是我们存在的价值和努力工作的理由。”潘庆说。

THE END