26｜４Ｓ店引发汽车销售变革【驱动国家】

撰文／陈　瑶

 

 

　　哪有什么该与不该，作为依附于市场存活的一切形式，即使你已经成为市场的宠儿，也要根据变化来让你活下去的时间尽可能变长。

 

辉煌下的草莽时代

 

１９９６年９月的某个上午，太阳早就升得高高的，空气中已有一丝若有若无的凉意，这预示着闷热多雨的夏季即将过去。北京亚运村汽车交易市场（以下简称“亚市”）的摊主们却没有感觉到，他们仍在扎堆儿抱怨日头太毒。早上九点多，大门开了，等得不耐烦的一群顾客黑压压地慢慢移过来。市场够大，进门没多久，人群很快散开了，三五成群地在各家店铺溜达。

 

在“车虫”眼中，处于草莽时代的亚市，钱多，随便忽悠个什么人，几千就到手了

 

那时候，网络不发达，更没有自媒体，这注定了信息不对称成为常态。只是相对于稀缺资源的获取，这些被认为是理所当然的存在。

 

相比步伐缓慢、东张西望的顾客，“车虫”却快速游动、兔起鹘落。后者没有车，他们拼的不是缝儿，是眼力价儿。他们能迅速从人群里分辨出哪个是初来乍到的外地人，哪个是没主意容易忽悠的，哪个是贪小便宜耳根软的。

 

大果子是笔者在１５年前跑亚市接触到的“车虫”，自肇东来北京时间不长，那时还未来得及洗去乡音，但俨然是一枚亚市“老炮”。之前貌似是在肇东某个菜市场收保护费，他知道这是北辰的地盘，老家的把戏在这里行不通了。但是这里钱多，随便忽悠个什么人，几千就到手了。比在菜市场里忙活一天收两三百元不可同日而语。笔者曾目睹过他的功力。

 

面对那些“羊牯”，大果子不急于上前，他耐心地寻摸。直到两个汗流浃背的人出现，一人手拎过时的黑色公文包，另一人拿着一张皱巴巴的报纸。他眼睛瞄着对方的报纸，发现广告栏的部分字都模糊了，心里有谱了。

 

早期的亚市，有车就是草头王，甚至没车拼缝的也能混得人五人六。无数相同的把戏来回上演，低价忽悠是最简单的方式

 

以上两位在山东的报纸上看到，亚市的捷达前卫比德州当地的车便宜８０００元。算算食宿路费：值。一打电话，对方满口答应，还说来了能再商量。两人坐上火车来了，打算一路把车开回去。结果到这儿一问，那家说这批车卖完了。两人正郁闷，也没理商家推荐的另外车型。

 

大果子大言不惭，说捷达前卫自己手里还有。先刷卡，官价１５．６万元。回头以优惠的方式返还１万元。

 

现在看这个套路太拙劣了，但当时那两个山东大哥深信不疑，“俺们就不信这天子脚下还能骗人。”他们被领着到某家店看了车，刷了卡。大果子一番上蹿下跳，说这边办提车，让两人吃饭去。趁中午给两位大哥的爱车做个装饰。

 

果然，两位大哥吃了两碗有生以来最昂贵的面条———吃饭这工夫，老母鸡变鸭了。车上的脚垫和太阳膜有一股刺鼻的塑料味不说，优惠的１万元没了，据说变成名牌太阳膜了。返还？什么返还？剩下的戏码简直乏善可陈。闹到了派出所，民警笔录都懒得做，“没证据说答应优惠了？早干吗去了？”山东大哥回过味来，不能太强硬，新车手续还都在对方手里捏着呢。

 

北京尚且如此，全国其他地方可以想象。这是一个草莽时代，有车就是草头王，甚至没车拼缝的也能混得人五人六。无数相同的把戏来回上演，低价忽悠是最简单的方式。以至于市场办公室和派出所接投诉都接得疲劳了。

 

１９９７年，亚市因其影响大、交易活跃、价格变动特别受厂家和社会的关注而闻名全国。时任机械工业部部长的何光远三次参观亚市，并题字“中国汽车市场的晴雨表” 

 

当然，买到新车其乐融融回家的顾客也不在少数，要么确实人缘好，要么就是真懂行。至于卖场的管理主体，更多地承担市场监督的职能，因为汽车市场的管理以及产品的多样性，彼时已经能够满足客户最直接的需求。

 

无意抨击，但也必须承认，卖场模式见证了中国私家车的兴起。１９９７年，亚市因其影响大、交易活跃、价格变动特别受厂家和社会的关注而闻名全国。时任机械工业部部长的何光远三次参观亚市，并题字“中国汽车市场的晴雨表”，亚市由此闻名。而对于媒体而言，这张“晴雨表”提供的汽车数据，是必不可少的优质内容。

 

在很长的一段时间内，汽车属于特殊消费品，厂家不允许把汽车直接卖给个人，要经过拥有资质的物资公司进行周转（比如隶属于北辰集团的亚市），那还是一个卖方市场。曾经亚市的销量能够占据全国销量的１／１０。至今还为当时亲历者乐道的是，２００１年，天津一汽全线降价，当天，夏利在亚市卖出了４００多辆，现场一度混乱，亚市甚至派了２０多个安保人员维持秩序。

事实上，在亚市之后，全国陆续建立了超过５００家类似的汽车交易市场，汽车大卖场进入了鼎盛时期。与之对应的是，几乎没有第二个选择可以满足大规模兴起的私人购车需求。

 

据亚市第一任总经理苏晖回忆，在卖场鼎盛时期，实际上一度想过管理输出，在全国建立分支，但是没有履行下去。其原因是受国有体制限制，亚市只实现了影响力，却没有把模式扩张到全国。而在全国范围内，交易市场存在的种种猫腻行为，更成为日后被更替的必然因素。

 

汽车交易大市场，还将继续存在，它自身一直在革新，但已不再是宠儿。洪潮总归会袭来。

 

 

一头搅浑了水的小牛

 

１９９８年，发生了一件大事：广州标致宣布破产。这成为中国汽车迄今３５年合资历史上的一个孤本。暂且不表。

 

彼时，抢占了风头的跨国汽车企业不外乎两三家，它们抓住了合资的红利，直到这片黄金之地，有一天突然横冲直撞进来一头小野牛，打破了宁静，没有任何先兆可言。

 

在当时的合资热潮中，相比于欧美，日本企业姗姗来迟

 

大的背景是，中国汽车工业发展当时基本有两大现象：私人消费以几何倍数增长以及“市场换技术”的合资热潮。在这场合资热潮中，相比于欧美，日本企业姗姗来迟。一方面源于日本人谨慎的个性；另一方面，在他们的企业战略中，邻邦暂时尚未纳入。法国标致的退出，给日本企业打开了一扇小门。但没有想到的是，门外引入的是洪水。

 

本田当时在美国的汽车业务已经打开局面。时任本田副社长的宗国旨英开始意识到海外市场的重要性，但本田在中国的业务还一片荒芜。他调任在加拿大的门胁轰二到北京办事处。直到标致的退出，让在北京的门胁轰二看到了机会。关于门胁轰二，本田在华初期有太多他的身影。合资谈判于１９９７年１１月达成。在广州标致的废墟上，广州本田（后改名广汽本田）合资公司于１９９８年正式成立。此时门胁轰二已经进入本田公司３４年，可以说，此后所有中日合资企业延续了广本走过的道路。但他仍未想到的是，继设立合资公司之后，他将做成人生第二件大事。而中国伙伴对他的支持功不可没。

 

关于门胁轰二，本田在华初期有太多他的身影

 

门胁轰二拥有在加拿大组建讴歌销售和售后网络的经验。此前，中国的厂商只销售汽车，保养是车主自己的事。而门胁轰二和当时合资公司中方负责人陆志峰（也是项目谈判中方负责人）商量，既然向顾客提供了新车，应该同时构建新车销售、部件销售、车辆维修等售后服务，同时还肩负搜集顾客反馈信息的任务，这就是后来被称为４Ｓ店的营销模式。这样的闭环，符合本田倡导的“喜悦”理念———打消顾客购买后的顾虑，让顾客开心地用车。

 

一个更深层次的原因是，消费市场的爆发，没有哪家品牌愿意将渠道拱手让人。“渠道为王”这一话题，经久不衰。

 

但是，４Ｓ店模式不是自己想建立就能建立的。经营的新概念，需要政府批准。本田和广汽将这一想法，通过广州市政府向中央有关部门汇报，中央有关部门予以大力支持，认为本田提出的“特约销售服务店汽车经营权”的提法很好。

 

广本既然向顾客提供了新车，应该同时构建新车销售、部件销售、车辆维修等售后服务，同时还肩负搜集顾客反馈信息的任务，这就是后来被称为４Ｓ店的营销模式

 

当时的现状是，桑塔纳、捷达等老车型，是市面上为数不多的选择，而晚到的本田则直接以全球新车型同步推出的方式，加之国产化降低成本的方式，搅浑了这一格局。门胁轰二说，“我们计划向中国顾客提供最新的优质车辆”，“没有任何人觉得不自然”。

 

１９９９年，全球最畅销的Ｂ级车之一，第六代雅阁引入中国。这是当时国内市场车型最新、技术最先进的中高级轿车。陆志峰负责劝说进口雅阁维修保养店铺加入销售网络，实际上是允许它们进入本田雅阁的售后体系。能扩张业务，保养店当然愿意，因此大多数本田进口车服务训练中心，都加入了新组建的４Ｓ店网络。当时，全国共有６０家进口本田维修服务店，其中约４０家直接变成广本的经销店，同时扩展了售后服务的内涵，它们是中国第一批４Ｓ店的尝试者和规则制定者。

 

由于对店面外观到内部设计，从硬件到软件，从售前到售中以及售后，都由本田主导。甫一推出，如同一股清流，让中国用户如沐春风。最直观地，４Ｓ店宽敞洁净的店面与受过培训的接待人员，极大地满足了中国富裕层级的虚荣心。这是一种物化的尊贵。

 

必须承认，４Ｓ店的出现是必然产物，符合当时的经济发展需求，它们只经营厂家授权的品牌车辆，规模较大，品牌意识更强，同时也使经销商与厂家建立了更加紧密的产销关系。

 

因为顺应了发展潮流，企业基因充斥着“创新”的本田，带着它的４Ｓ店投资人很快成为大赢家，赚得盆满钵满

 

因为顺应了发展潮流，企业基因充斥着“创新”的本田，带着它的４Ｓ店投资人很快成为大赢家，赚得盆满钵满。大众和后来的通用，看到这一形式获利如此容易，争相效仿。而包括双龙伯乐、亚之杰、众义达等知名经销商，在淘到第一桶金后，纷纷撤出大型汽车交易市场，自立门户建立４Ｓ店。２００１年左右，４Ｓ店发展迅猛。

 

卖方淘金与买方洗牌

 

尽管起步投资一两千万元的资金标准，让早期经销商颇有抵触情绪，但随之而来，４Ｓ店书写了车市一本万利的神话。那时有一句致富名言———“什么都不会做就去卖车”。高利润的诱惑吸引了大批人前来淘金，全国大大小小的各类汽车经销商在短短几年时间内就达到了数万家。“背着麻袋装现金”，站在品牌商门外等待召见，恳请入网的商人们不计其数。而除了个人，合资公司中方股东相关利益体（包括大型国有集团的子公司等）则更有先机获得４Ｓ资格。

 

在车型匮乏与管理缺失的年代，中国富裕阶层愿意为“安心消费”（正规产品、全面服务）大额买单。经由４Ｓ店之手，原本分散在市场各个角落的钱，被集中在了主机厂处。看得见的钱（销售），看不见的钱（售后），都被汇集在了一起。

 

那时有一句致富名言———“什么都不会做就去卖车”。高利润的诱惑吸引了大批人前来淘金，全国大大小小的各类汽车经销商在短短几年时间内就达到了数万家

 

但经营主体的良莠不齐，为日后的洗牌埋下了伏笔。洗牌的前奏发生在２００４年。是年，紧缩车市从“井喷”陡然走低，企业掀起价格大战，堪称惨烈。加之银行紧缩银根，一批竞争力不强的经销商遭遇资金周转难题，长期稳赚不赔的汽车经销商首度遭遇亏损，一些品牌的经销商甚至开始退出。这直接催生了２００５年１月１日商务部出台《品牌销售管理办法》。该《办法》的核心内容就是“授权”二字，要求销售汽车必须获得品牌授权并实行备案管理。这也意味着，为规范无序的市场，政策重心偏向了主机厂。

 

２００５年开始，车市又恢复增长。据中国汽车工业协会统计，２００５年，全国汽车累计产销分别为５７０．７７万辆和５７５．８２万辆，尤其是销量，已位居全球第二。而这一年，厂家授权的４Ｓ网点有２０００多家，在工商部门注册的汽车经销商约有３万家。

 

尽管大卖场和４Ｓ店看似和平共存，但不愿意享受服务宁愿去卖场找低价的用户比例并不高，越来越多的交易发生在４Ｓ店。然而，站在一线的经销商们早已不安。他们承担着入网的高投入、年底销量任务的重负，就连前台签字笔的品牌他们都无法决定。厂商之间关系变得格外敏感。

２００６年，“新宝鼎事件”爆发（山西新宝鼎经销商公开发信，主动解除与长安福特马自达的合约关系，并要求罢免合资公司销售总经理），闹得沸沸扬扬，一直潜藏在汽车经销商和厂家之间的矛盾，首度曝光。双方各执一词，“罗生门”上演，甚至惊动了福特美国总部以及中国政府相关部门。最终，厂家只能表示“遗憾”，经销商依然对于“三年亏损数百万元”耿耿于怀。

 

至此，４Ｓ模式是否合理，第一次被当作产业课题正式地抛出来。而在舆论所能感知的印象中，更多的还是同情所谓“弱势”的经销商。

 

不同立场，不同诉求。判断谁强谁弱，过于主观。当年的共识是，始于２００２年的车市“井喷”，刺激了太多的热钱向汽车渠道涌入。继“新宝鼎事件”之后，资金链断裂而跑路的经销商，不是个案。对于“舶来品”的４Ｓ模式而言，阵痛必然出现。但越来越多的主机厂开始正视与经销商之间的关系，“互利互惠”成为努力的方向。为提高整体竞争力，他们将整顿经销商队伍列为重点。

 

越来越多的主机厂开始正视与经销商之间的关系，“互利互惠”成为努力的方向

 

笔者曾与北京几位经销商有过交流。对于主机厂，他们无一例外颇有怨言，包括投资巨大、硬性配额、临时搭售、库存压力，等等。但是他们都清楚，相比于之前的大卖场，４Ｓ模式确实给他们带来了更多的商机与更持久的生命力。即使再做一次选择，他们依然会选择成为品牌授权的正规网络。

 

“对于我们做生意的人来说，只要投入与产出能够匹配，保证我们盈利，我就会做下去。目前除了４Ｓ店，你其实没有更好的选择。但是亏本生意不能做。”韩光华说道。当年他在北京小有名气，同样起家于亚市，在寸土寸金的北京，拥有５家品牌代理以及７家４Ｓ店。

 

在那个浮躁的年代，韩光华不是那种挣红利的商人，也许是受医学专业背景的影响，他思维缜密。他在汽车圈所活跃的不仅是市场业绩，还有他提出的关于４Ｓ经营的种种想法。他提出４Ｓ店就应该像五星级酒店管理一样；而且经营企业首先得经营人心，员工满意了客户才能满意；尤其是价格竞争赢不来客户，客户满意度才是关键……

 

能看到这些趋势的前提在于，买方市场已然到来。开４Ｓ店稳赚不赔的时代一去不复返了。全球越来越多的品牌集中到中国，消费者可以对不喜欢的品牌说不。

 

４Ｓ模式是否岌岌可危，韩光华当时接受采访曾说：“这个行业是一个让人有良好心态投资的行业：想通过它获取暴利不可能，想通过它一夜致富也不可能。他（经销商）的钱都是通过一辆辆车挣来的，他的维修服务利润都是通过一颗螺丝一颗螺丝地拧出来的。”

 

开４Ｓ店稳赚不赔的时代一去不复返了。全球越来越多的品牌集中到中国，消费者可以对不喜欢的品牌说不

 

４Ｓ模式至此在中国开始走向成熟。此时，距离广州本田第一次引入４Ｓ模式，已经过去快１０年。由于没有遭遇太多压力，广州本田等先行者不再有优势，相比后来者已有明显差距，不得不用很长一段时间来调整。

 

为规范市场秩序，各大品牌也开始对非授权的二级网络进行取缔。而集团化经营成为抵御市场风险的渠道手段，并涉足二手车交易、物流、汽车金融、保险，甚至汽车驾校等，类似像浙江元通和上海永达这样的大型集团经销商，年利润超过亿元。

 

２００９年，中国汽车市场总销量为１３６０万辆，首次超过美国，成为世界第一。巨大的机会，早已在汽车服务市场爆发。足够的市场竞争，才能让用户获取消费便利。

 

 

不确定的新道路

 

２０世纪末，中国兴起了一批市场研究咨询公司。伴随车市的爆发，它们接到的主机厂调研需求中，越来越多地提到了一个命题：如何降低４Ｓ店保养用户的流失率？

 

由于４Ｓ店建店和运营成本较高，其维修、保养和配件价格也相对较高

 

由于４Ｓ店建店和运营成本较高，其维修、保养和配件价格也相对较高。自然而然，导致部分车主在过了保修期以后，选择在外进行维修保养。据不完全统计，４Ｓ店的维修保养成本比专修店高两到三成，比汽配市场高出５０％，比路边店甚至能高出１倍多。价格永远都是一个敏感的话题，尤其汽车属于定期保养的大宗消耗品。对于原厂件与副厂件的区别，工时费与服务费的量化，中国用户的认知处于不确定状态。

 

４Ｓ店模式又进入到一个尴尬期，尤其是初期的巨额投入。因为不可能在不同需求的地方用同一套标准。成本不降，再好的调研公司也很难大规模挽回用户。直到今天，互联网催生的售后服务市场，加剧了这一趋势。对于出保后的用户流失率，各大品牌依然讳莫如深。

 

在汽车市场红火的时候，整车厂限制建店规模的下限，小了不行。商业逻辑是投资越大，得到厂家的资源越多，获得的收益也越大。但在市场退潮的时候，３年收回投资的期望被打破，４Ｓ店的扩张就遇到了天花板。

 

在４Ｓ店的基础上，２Ｓ开始应运而生，即只提供整车销售（Ｓａｌｅ）和售后服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）的标准店，意在降低成本，保持在中小城市的扩张节奏。

那么一线城市怎么办？单纯降低４Ｓ店的一次投入成本是否可行？一个值得关注的现象是，原一汽马自达主管营销的副总经理于洪江，在广州开了十几家“好快省”店，只做保养和钣喷业务，其专业性与满意度并不比４Ｓ店差。一线城市必须建４Ｓ店的思路受到挑战。而雪上加霜的是，限行限购措施遍地开花，互联网资本对于汽车售后市场趋之若鹜。面对冲击，不少汽车企业也在调整与革新。４Ｓ店模式中的服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ），开始以新业务的模式与之并存，包括上门服务、流动维修，等等。

 

迄今，在互联网主导的汽车后市场的喧嚣中，４Ｓ店依然是主流。截至２０１７年底，中国４Ｓ店已达２．５万家，二级维修店和配件店分别为４．４万家和２．５万家。而在美国，这三者的数量则分别为１．３万家、１．７万家和３．６万家。

 

在中国市场，４Ｓ店被视为汽车主渠道商，是头部。显然，我们的“头”有点大，这是厂家不断向４Ｓ店倾斜资源所致。但是，在汽车产品没有革命性变化的前提下，后市场服务需要客户亲力亲为去体验。所谓上门服务只能搞定最简单的环节。就像医生进入家庭诊病一样，看着挺高大上，但实际上稍微麻烦点的病，还得去医院。

 

《汽车销售管理办法》从政策层面被打破了４Ｓ店一家独大的局面，包括国美、苏宁在内的传统销售电器的零售企业，都开始争相进入汽车销售领域

 

２０１７年，还有一个标志性事件，是《汽车销售管理办法》的颁布。与之前的品牌销售管理办法相比，它打破了品牌授权销售的单一模式，推进授权销售与非授权销售并行，实行多样化销售。４Ｓ店一家独大的局面，从政策层面被打破了，包括国美、苏宁在内的传统销售电器的零售企业，都开始争相进入汽车销售领域。

 

必须承认，４Ｓ店作为主渠道商，为中国汽车市场的繁荣作出了历史性贡献。如果没有整车厂持之以恒地对整个流通环节的品牌输出、制度输出、管理输出，汽车售后市场不会有今天的发展。随着大批维修技师、车间主管以及管理制度、操规程、专用仪器工具等从整车厂授权渠道向外扩散后，整个国内汽车售后市场的风貌才获得转变。如今洗车店都张贴完整的作业流程以及验收标准，这在过去，几乎不可想象。

 

４Ｓ店模式的当务之急，并非改变组织架构，而是要降低成本，提高服务水平，否则在成本压力之下，４Ｓ店在消费者那里若整体印象崩坏，将比互联网资本杀入市场要麻烦得多。

 

看似一切都肇始于外企的理念输入，或者说，开始于１９９８年的那场破产。实际上，任何强大的市场模式，早晚都会书写属于自己的历史，只是以什么面目出现而已。

 

主编点评：“4S店”模式为何没有过时

 

 

雅阁为何能成功？有人说，是产品的成功。也有人说，是性价比的成功。在汽车饥饿的时代，这都不敏感，但如果相比较，就会发现，其实产品和价格都非常的直观，也是击败对手赢得市场最致命的杀手锏。而厂商所说的“起步就与世界同步”这句话其实是一种营销话术，暗指产品领先，在贬低竞品。关键是体现在价格上的竞争力，一举成为中高级车的“王者”。

 

这是广本面对强手竞争的策略，巧用“田忌赛马”，一炮走红，创造了以弱胜强，以小博大的成功案例，切割了广标的负面影响，提供了一个哀兵必胜的故事。然而，懂得“攻心”的广本 ，在“三个喜悦”的理念的指导下，用服务营销的理念开创了“4S店经营”模式，迅速抓住了客户的“忠诚度”，使回头客成为口头传播落地的最好体现。

 

这不能简单说是广本的“独门绝技”，而是一种营销理念。回到历史现场，把这一理念引入，在当时确实起到了帮助用户解决痛点起到了切实有效的作用，也是提升品牌忠诚度的服务平台。而4S店之所以能成为营销模式的关键是用户需求，也是广本服务理念落地的平台。此举，除了能吸引客户，抓住用户之外，还在于为建立营销渠道有了实体支撑，并成为汽车竞争新的方式和重要的手段，即由产品竞争上升到体系化竞争，延续至今。不过，到目前为止，还拿不出比“4S店”模式更为先进的营销模式。

 

---撰文/颜光明

 

 

 

【未完待续。本文节选自《中国汽车四十年》，上海交通大学出版社，主编：颜光明、钱蕾、王从军。撰稿人陈瑶，曾任《汽车人》杂志主编，现任腾讯汽车主编。本书全文也可关注“禾颜阅车”微信公众号阅读。未经同意不得转载。本文图片均来自网络。下期预告：汽车销量破千万为何产业还“缺钙”】